직장생활과 가정생활 그리고 여행

PDCA - Do 모니터링

PDCA 에서 실제 활동은 Do 에서 하게 되는데, 이때 중요한 것 중에 하나가 모니터링이다. Plan 에서 진행된 현상파악이 우선 중요하고, 이후 그 현상파악에서 중요한 인자로 선택된 CTQ 들을 잘 모니터링을 하면서 Do 를 실시해야 한다.

그렇지 않으면, 실제 Do 실시 방향이 잘못 잡힐 수도 있고, 실행결과가 어떠한 모습으로 나타날지에 대한 그림을 그릴 수 없게 될 수도 있다. 물론 Plan 에서 실시 결과 즉, 효과성 파악의 그림을 잘 그려야 한다. 그렇게 그려진 그림에 색칠을하고 잘못된 배치를 다시 할 수 있다. 즉, 중간 중간에 신속히 체크 해 낼 수 있게 된다.

Do에서의 모니터링과 Check를 가끔 혼돈하는 경우가 있는데, 모니터링은 실제 Do 활동이 어떻게 되어 가고 있는지 진척 상황과 문제점을 찾아서 즉실천으로 바로 잡아 나가기 위한 활동이다. 그리고, 모니터링이 된 Data 들은 Check에서 목표와 결과간의 이격 정도를 대조하는 것이다.

즉, Do 에서의 모니터링은 진척상황과 문제점 확인이라면, check 에서는 목표대비 성과를 측정하는 단계라는 것이다. 이 모니터링을 재대로 하지 않는다면, Check에서 좋은 성과와 수치적인 결과를 기대하기 힘들다. 그러므로 Do에서는 모니터링을 강조하지 않을 수 없는 것이다.

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미국의 통계학자인 데밍은 농무부에서 일하며, 벨 연구소의 슈하트를 만나면서, 통계적인 품질관리기법을 이론으로 발전 시켰으며, PDCA 사이클 또는 데밍 사이클을 이론적으로 완성하게 된다. 일본에서는 슈하트 사이클이라고 일본에 소개하였지만, 데밍 사이클로 통하게 된다.

데밍은 일본인이 아니지만, 일본에서는 데밍을 최고의 품질 전문가, 학자로 통하고 있으며, 이를 단편적으로 볼 수 있는 것이 '데밍상' 이다.

품질 최고의 품질전문가인 데밍에 대한 이야기도 재미 있다.

W.에드워즈 데밍은 2차 대전 당시 맥아더의 특별보좌관이었다. 맥아더가 일본 총독으로 있을 때 그는 데밍의 말에 따르라고 한 계기가 되었고, 결국 데밍은 전국을 돌면서, 품질을 강조하면서 전쟁 물자 등의 품질 수준을 끌어 올리기도 하였다.

당시, 일본은 패전국가로서 미국의 말에 절대 복종 할 수 밖에 없었고, 빠른 경제적인 복구도 필요한 상황에서 품질 전문가이자, 맥아더의 특별보좌관인 데밍의 말에 무조건적으로 복종 할 수 밖에 없었다.

이후, 50년에 Deming Prize 가 만들어졌고, 일본에서는 최고의 국가적인 상으로 만들어 졌다. 여기서 가장 큰 이익을 누린? 기업이 바로 도요타다. 도요타에 데밍이 빠질 수 없다. 도요타가 세계적인 자동차로 발돋움 한 것이다. 이후 데밍은 전세계에서 품질강연을 하기에 이러렀다.

이런 이유로 데밍은 일본의 품질경영에서 빼 놓고는 이야기를 할 수 없는 것이다.

데밍은 1993년에 94세로 세상을 떠났다. 1900 ~ 1993

마지막 저서로는 신경제학(1993)이 있다.

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PDCA Plan 에서 중요한 것

Plan에 있어서 가장 중요한 것은 정확히 문제가 무엇인지를 정의 하는 것이다.

문제를 정의 할 수 없을 경우, PDCA 활동의 결과가 원하는 방향으로 흘러가지 않을 수도 있다.

문제를 정의한 후, 반드시 현상 파악을 해야 한다.

즉, 염색 불량이 문제로 정의 했다면, 염색이 어떻게 불량이 나고 있는지 그 현상을 파악하는 것이다. 염색이 정해진 농도로 정확히 되는지, 염색이 전체로 되는지 부분부분이 안되는부분이 있는지 등 어떠한 현상들이 발생하고 있는지를 파악하는 것이다. 이때 파레토도가 유용하겠다.

현상파악 후 원인을 분석하는데,,,

원인분석을 하다보면 자연현상으로 원인을 돌리는 경우가 있다. 또는 전혀 해결 불가능한 원인인자로 찾아가는 경우도 있다. 즉, 염색불량 -> 피곤한 잦은 야근으로 직원 판단 미스 -> 힘든일을 사람이 하니 당연하다 -> 사람이 힘든건 신체 구조가 젖산을 만들기 때문이다. -> 젖산은 조물주가 그렇게 만들도록 하였기 때문이다. -> 조물자가 문제다...???

아무튼 이상한 방향으로 흘러가는데. 염색불량 이후 점점 자연현상으로 흘러가는 것은 바람직하지 않다. 보통 원인분석은 3~5개 정도의 깊이로 들어가면 되겠다.

다음으로 계획 또는 목표를 세우는데,,,

여기서 계획을 보자.

계획에서 빠져서는 안되는 것이 있다.

무엇을, 어떻게, 언제까지, 누가 하는 가이다.

보통 실수로 빼버리는 것이 누가 부분이다.

이점을 유의해야 되겠다.

다시 정리하면 Plan 에 있어서 가장 중요한 것은 문제 정의다.

리더가 PDCA 교육을 반드시 TFT 전에 하는 것도 중요하겠다.

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조직문화를 활성화 하기 위해

기업은 부단히 노력하고 있다.

왜 ?

항상 그 속엔 이윤추구에 있다는 것이다.

그렇다면, 활성화 해서 회사 좋은 일만 시킨다?

월급은 어디서 나오는가?

조직문화!

본인들의 주머니를 가득차게 하고, 정신적 스트레스를

줄여준다는 것!

잊지말자.

조직을 활성화 시키는 방법은 다양합니다.

여기서는 신바람 문화를 예를 들어 볼까합니다. 몰론 저는 혁신팀장을 맡고 있습니다.

경영혁신을 위한 조직활성화 차원에서 진행하는 것으로 아래의 간단한 방법을 공유코자합니다.

실제활동하는 건으로...

1. 연 2회 사내에서 할 수 있는 소운동회를 하세요.

- 약간의 공간이 있다면, 탁구나 족구, 다트 대회, 종이컵 높이 쌓기, 알까기, 종이 비행기 멀리 날리기, 스타크래프트 게임 등

2. 멘토링 활동, 코칭 활동

- 멘토링이나 코칭 활동을 통해, 조직의 능력향상과 커뮤니티의 장을 만들어 주세요..(선후배)

3. 동호회 활성

- 저희 회사는 250명 규모입니다. 야구, 축구, 영어, 일본어, 골프, 농구 동호회가 있습니다. 커뮤니티 활성화에 도움됩니다.

4. 매월 우수직원 시상을 해 보세요..

- 월1회, 연 1회 대상 시상을 통해서, 개인의 실적을 부각시키는 자리를 마련하고 있습니다.

5. 소규모의 혁신활동으로 창의력과 리더십을 키워주세요.

- 올해 처음 도입한 것이지만, 저는 개인적으로 기대를 많이 하고 있습니다. 결과 나오면 올리겠습니다.

6. 도서관, 게임방을 운영해 보세요.

- 직원들의 기증과 함께 총 600권의 공통도서를 보유한 도서관이 있습니다. 여기엔 최근에 출간된 양서들도 많이 있습니다.

- 닌텐도 게임기와 다트 게임기, 장기/바둑판을 설치 해서 운영해도 좋습니다. 실제 좋은 반응이었습니다.

7. 우수직원 게시판 운영

- 매월 수상자를 게시하는 사진 게시판 입니다.

8. 사보 발행과 이벤트

- 저희는 자체 사보를 편집, 제작하고 있습니다. 그래서 전문가 다운 디자인과 글솜씨는 없지만 재미있게 보고 있습니다.

- 사보에는 매달 이벤트가 나가고, 매월 시상을 하고 있습니다. [상품권 증정]

이상입니다. 도움이 되었으면 합니다. 감사합니다.

채상윤 직필 - http://blog.naver.com/csyy7199

회사에서 가장 중요한건 소통이다.
소통은 경영진과 직원간에..
팀과 팀간에..

김창옥 교수님의 세바시 강의
나는 당신을 봅니다.


http://youtu.be/QFqokhs47l0

충성도 높은 직원 만들기

제목이 그래서, 충성도 높은 직원을 만들기지, 실제로는 만들수는 없다.

만드는 것이 아니라, 직원들이 스스로 보답하는 것이다.

무슨 말인가?

CEO 는 직원들의 퇴사율이 높은 것에 대해서 직원들이 충성도가 떨어진다고 생각하고,

회사가 직원들에게 얼마나 사랑하는지에 대해서 알려 주었는지를 간과하고 있다.

직원들은 회사에 입사해서,

회사가 나를 최고의 대접을 해 주길 원한다. 직원들을 최고로 생각하고 대접해 주길 원하는데,

그것의 형태가 연봉일 수도 있고, 복리후생일 수도 있고, 주변 인프라 등일 수도 있다.

그러나, 한가지는 확실하다.

직원들은 최고의 대접을 받고 싶어 한다는 것이다. 그러기 위해서 경영자가 가져야 하는 마음은,

우리회사 직원은 최고다!

그래서, 우리회사는 직원을 최고로 모시는 것을 제1의 조직문화의 원칙이다!

등등... 이렇게 직원을 향한 아낌없는 사랑의 표현이 중요하다.

그 방법이 연봉이 아니라도 상관 없다. 직원들과 같이 어울리고, 실패한 직원들의 어깨를 지나가다가 한번 주물러 주면서, 따뜻한 말 한마디 해 주는 것이 더 좋을 수 있다.

진정 회사가 직원을 최고로 대접한다는 것을 느끼게 되는 순간,

반드시 그 직원들은 연봉을 떠나서, 보답하고자 한다.

한국 리더십센터 대표 김경섭이 원칙 중심 경영을 통해서,

서로 사랑해 주고 존중하는 경이 원칙중심 경영이라고 했다. 인간은 물건이 아닙니다.

마음이 있습니다.

경영인이 직원들을 대할 때, 먼저 베풀어주면 95%의 직원들은 반드시 보답합니다.

라고 했다.

경영인의 특권을 직원들에게도 주는 것이야 말로 하나의 예로 볼 수 있겠다.

임원들의 전용주차장, 임원들의 렌트카, 임원들만이 알고 있는 복지 등등...

모든것을 직원에게 주라는 것이 아니라.

때로는 직원들에게 한달간 대표이사의 전용주차장에 주차를 할 수 있게 한다던지,

사무실 환경을 놀이시설처럼,

식당을 마치 놀이 동산 카페테리아처럼...

칭찬을 위한 칭찬 전용 골드 명함 전달, 칭찬 메세지, 식사 초대, 커피 서비스 등등..

경영을 한다는 것은

기업의 사명을 바탕으로,

사람과 함께 같이 일하는,

마음으로 하나가 되어 하나의 사명을 향해, 하나의 비전을 향해서 달려 가는 것이다.

연봉 많이 주는 회사, 즉, 돈을 만이 벌고, 그 돈으로 많이 주는 경영을 하는 회사가 꿈의 직장이 아니라, 직원을 최고로 대접 할 수 있는 경영이야 말로, 이 시대가 말하는 꿈의 직장이다.

이런 마음으로 소통하는 회사는 이익이 날 수 밖에 없다.

그런 이익까지 직원에게 보답한다면,

어느 누구도 회사를 그만 둘 사람이 없을 것이다.

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혁신활동

1. 문제 정의
2. 현상 파악
3. 원인 분석
4. 대책 수립
5. 목표 설정
6. 가설 설정 ㅡ 긍정형
7. 가설 타당성 검토
8. 킥 오프 실시
9. 1차 완료 보고서 작성
10. 실행
11. 모니터링. 데이터 수집. 대책 수정 보완 반복
12. 2차 완료 보고서 작성. 가설 검증
13. 최종 결과 보고 및 향후 계획 보고

매주 진행결과 공유 미팅 실시

사용하는 툴로는
특성요인도. 파레토도. 계통도. 5why. 5how.
PDCA monitoring sheets
브레인 스토밍. 브레인 라이트. 브레인 보트
등등등...

도서 코너에서 발견한..책
....혁신은 가까이에 있다. 어렵지 않다..