직장생활과 가정생활 그리고 여행

QC 도구의 특징

① 쉽게 간단히 작성된다.
② 눈으로 보기에 쉽다 → 도표로 되어 있기 때문에 눈으로 보기 쉽고, 이해가 용이하 다.
③ 모두에게 사용될 수 있다 → 현장의 관리·개선활동, 소집단활동 등에서 모두가 협력해서
사용할 수 있다.
④ 적용범위가 넓다 → 공정의 관리·개선, 품질보증, 판매관리, 신제품개발 및 사무관리 등
에도 활용이 가능하다.
⑤ 유용하다 → 우리 주변에 존재하는 여러 가지 문제에 대하여 이용하면 매우 효과가
크다.

PDCA - Do 모니터링

PDCA 에서 실제 활동은 Do 에서 하게 되는데, 이때 중요한 것 중에 하나가 모니터링이다. Plan 에서 진행된 현상파악이 우선 중요하고, 이후 그 현상파악에서 중요한 인자로 선택된 CTQ 들을 잘 모니터링을 하면서 Do 를 실시해야 한다.

그렇지 않으면, 실제 Do 실시 방향이 잘못 잡힐 수도 있고, 실행결과가 어떠한 모습으로 나타날지에 대한 그림을 그릴 수 없게 될 수도 있다. 물론 Plan 에서 실시 결과 즉, 효과성 파악의 그림을 잘 그려야 한다. 그렇게 그려진 그림에 색칠을하고 잘못된 배치를 다시 할 수 있다. 즉, 중간 중간에 신속히 체크 해 낼 수 있게 된다.

Do에서의 모니터링과 Check를 가끔 혼돈하는 경우가 있는데, 모니터링은 실제 Do 활동이 어떻게 되어 가고 있는지 진척 상황과 문제점을 찾아서 즉실천으로 바로 잡아 나가기 위한 활동이다. 그리고, 모니터링이 된 Data 들은 Check에서 목표와 결과간의 이격 정도를 대조하는 것이다.

즉, Do 에서의 모니터링은 진척상황과 문제점 확인이라면, check 에서는 목표대비 성과를 측정하는 단계라는 것이다. 이 모니터링을 재대로 하지 않는다면, Check에서 좋은 성과와 수치적인 결과를 기대하기 힘들다. 그러므로 Do에서는 모니터링을 강조하지 않을 수 없는 것이다.

http://blog.naver.com/csyy7199

미국의 통계학자인 데밍은 농무부에서 일하며, 벨 연구소의 슈하트를 만나면서, 통계적인 품질관리기법을 이론으로 발전 시켰으며, PDCA 사이클 또는 데밍 사이클을 이론적으로 완성하게 된다. 일본에서는 슈하트 사이클이라고 일본에 소개하였지만, 데밍 사이클로 통하게 된다.

데밍은 일본인이 아니지만, 일본에서는 데밍을 최고의 품질 전문가, 학자로 통하고 있으며, 이를 단편적으로 볼 수 있는 것이 '데밍상' 이다.

품질 최고의 품질전문가인 데밍에 대한 이야기도 재미 있다.

W.에드워즈 데밍은 2차 대전 당시 맥아더의 특별보좌관이었다. 맥아더가 일본 총독으로 있을 때 그는 데밍의 말에 따르라고 한 계기가 되었고, 결국 데밍은 전국을 돌면서, 품질을 강조하면서 전쟁 물자 등의 품질 수준을 끌어 올리기도 하였다.

당시, 일본은 패전국가로서 미국의 말에 절대 복종 할 수 밖에 없었고, 빠른 경제적인 복구도 필요한 상황에서 품질 전문가이자, 맥아더의 특별보좌관인 데밍의 말에 무조건적으로 복종 할 수 밖에 없었다.

이후, 50년에 Deming Prize 가 만들어졌고, 일본에서는 최고의 국가적인 상으로 만들어 졌다. 여기서 가장 큰 이익을 누린? 기업이 바로 도요타다. 도요타에 데밍이 빠질 수 없다. 도요타가 세계적인 자동차로 발돋움 한 것이다. 이후 데밍은 전세계에서 품질강연을 하기에 이러렀다.

이런 이유로 데밍은 일본의 품질경영에서 빼 놓고는 이야기를 할 수 없는 것이다.

데밍은 1993년에 94세로 세상을 떠났다. 1900 ~ 1993

마지막 저서로는 신경제학(1993)이 있다.

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PDCA Plan 에서 중요한 것

Plan에 있어서 가장 중요한 것은 정확히 문제가 무엇인지를 정의 하는 것이다.

문제를 정의 할 수 없을 경우, PDCA 활동의 결과가 원하는 방향으로 흘러가지 않을 수도 있다.

문제를 정의한 후, 반드시 현상 파악을 해야 한다.

즉, 염색 불량이 문제로 정의 했다면, 염색이 어떻게 불량이 나고 있는지 그 현상을 파악하는 것이다. 염색이 정해진 농도로 정확히 되는지, 염색이 전체로 되는지 부분부분이 안되는부분이 있는지 등 어떠한 현상들이 발생하고 있는지를 파악하는 것이다. 이때 파레토도가 유용하겠다.

현상파악 후 원인을 분석하는데,,,

원인분석을 하다보면 자연현상으로 원인을 돌리는 경우가 있다. 또는 전혀 해결 불가능한 원인인자로 찾아가는 경우도 있다. 즉, 염색불량 -> 피곤한 잦은 야근으로 직원 판단 미스 -> 힘든일을 사람이 하니 당연하다 -> 사람이 힘든건 신체 구조가 젖산을 만들기 때문이다. -> 젖산은 조물주가 그렇게 만들도록 하였기 때문이다. -> 조물자가 문제다...???

아무튼 이상한 방향으로 흘러가는데. 염색불량 이후 점점 자연현상으로 흘러가는 것은 바람직하지 않다. 보통 원인분석은 3~5개 정도의 깊이로 들어가면 되겠다.

다음으로 계획 또는 목표를 세우는데,,,

여기서 계획을 보자.

계획에서 빠져서는 안되는 것이 있다.

무엇을, 어떻게, 언제까지, 누가 하는 가이다.

보통 실수로 빼버리는 것이 누가 부분이다.

이점을 유의해야 되겠다.

다시 정리하면 Plan 에 있어서 가장 중요한 것은 문제 정의다.

리더가 PDCA 교육을 반드시 TFT 전에 하는 것도 중요하겠다.

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