직장생활과 가정생활 그리고 여행

장기근속을 하고 싶다면 어떻게 하면 될까요

1. 매일 반복 되는 야근
2. 연차 30프로도 안쓰기
3. 상사 비위 맞추기
4. 군소리 않고 일하기
5. 눈치보기. 정치하기
6. 주말출근 하되 ㅡ 가급적 싼 평일 야근 위주로

위에 6가지 매우 중요하죠. 그런데 위에 여섯가지를 장기근속방법으로 선택한 20대. 30대 초반이라면 3년을 넘기기 어렵습니다.

장기근속을 하더라도 영혼이 없고 인의가 없는 자존감을 버린 시람일수도 있고 이것은 자기자신을 죽이는 행위와 같습니다.

이런 행동은 빠른 승진은 될 수 있습니다. 그러나 장기근속을 희망 하는분은 적당히 조금만 하시고.

1. 더 중요한 것은 회사를 다니는 동안 회사의 비전 이상을 믿고 자기 자신을 믿고 자사 주식을 취득 하세요. 가능하다면... 취득이 불가능 하더라도 믿음을 투자하세요.

그렇게 중요한 것 셋...

2. 칼퇴근 하고 휴일 쉬고. 연차 70프로이상 쓰세요

3. 내 비전과 회사 비전의 공통점을 찾고 긍정적인 미인드로 열정을 가지고 도전하세요.

다른 사람과 달라 보이기 위한 글을 쓰기 위한 것일까요.

칼 퇴근. 연차는 본인의 일을 시간내에 마치는 연습을 하고 효율성 효과성을 높여가는 도전을 해야 합니다. 결국 자신의 능력을 보여 줄 수 있습니다. 그리고 일이 계속 늘어 난다면 인정 받고 있다는 겁니다. 최소한 잘하지는 못하더라도..믿고 맏길 수 있는 사람이라는 점......

회사와 나의비전의 공통점을 찾고 목표를 설정하세요. 그러면 열정. 도전. 누가 강요하지 않아도 자동으로 생깁니다. 그리고 내일 아침 출근 하고 싶어집니다.

이것이 장기근속으로 가는 길이기도 하지만. 인생의 비전을 달성 할 수 있는 길이 될 수도 있습니다.

만일 회사에서 3가지 이유로 짤렸다면 당신은 행운이 찾아갔을지도 모릅니다.

리더 - 자리를 비워라

리더라면, 팀장 또는 사업부장 등 각 파트별, 사이트별, 팀별, 부문별 총괄 담당하는 책임자가 보통 리더라고 불리운다.

리더는 항상 자리를 지키고 있다. 일부 외근부서를 제외하고는 대부분 자기 자리, 즉, 사무실을 꼭 지키고 있다.

사무실에만 있으면, 직원들은 피곤해 한다. 언제 우리 팀장은 휴가 가시나....하고 말이다.

팀장은 자리를 한번 씩 비워야 한다. 팀원들에게 숨통을 한번씩 열어 줄 필요도 있다. 자리를 지키면, 아무래도 팀원들에게 지시를 자주 하게 되고, 그 만큼 스트레스를 받게 된다.

자리를 비워라는 이유는 이런 스트레스 해소의 의미도 있지만, 더 중요한 것은 팀장이 자리를 비웠을 때, 팀이 시스템적으로 업무가 잘 처리 되는가를 보자는 것이다. 업무분장이 아니라, 어떤 판단에 대해서 팀장이 없을 때, 어떻게 규정과 비규정에 따라 잘 처리가 되는지를 팀장은 체크 할 필요가 있다.

오전 하루만 비워도 여러차례 팀원들로부터 전화를 받고, 결정을 해달라고 한다면... 그 팀은 정말로 문제가 많은 팀이다. 팀장이 팀원을 잘 못 가르치고 있다는 것이다. 어린 아이가 성인으로 성장해야 하는데, 매번 물어 보는 마마보이나 다를 것 없을 정도로 일일이 결정을 해 줘야 되는 것... 상상만 해도 피곤하지 않는가!

팀장은 팀장의 본연의 일에도 신경을 써야 한다. 팀장은 항상 그자리에 있을려고 해서는 안된다. 언제던지 지금의 자리를 팀원 중 한명에게 넘겨 주고 본인은 또 다른 일을 통해서, 회사의 이익 증대를 위한 가치 있는 일을 창출 해야 한다.

팔로워십, 리더십 모두가 중요한 지금의 직장생활을 하는 리더는, 끊임 없는 자기 개발, 끊임 없는 지속하는 회사가 될 수 있도록, 팀원들을 훈련 시켜야 한다. 그러기 위해서는 가끔씩은 자리를 비워서 어떻게 팀원들이 문제를 해결 해 나가고, 책임감 있게 결정을 하는지.. 그러한 기회를 제공해야 한다.

팀장이 종일 개인적인 인터넷도 할 수 없을 정도로 바쁜 것은 분명 문제가 있다. 오히려 인터넷에 빠질 정도로 시간이 남아 돌아야 한다. 물론 속 뜻은 그게 아니다. 무슨말이냐하면, 어느 성공한 CEO 가 이런 말을 했다. CEO 가 책 한권 읽을 시간 조차 없다면, 그 기업은 머지 않아서 큰 어려움 불어 닥칠 것이라고...

CEO 는 CEO 나름 대로의 해야 할 일이 있고, 그러기 위해서는 항상 자기개발과 함께, 아래 직원들에게 기회를 줄 수 있어야 한다. 팀장도 마찮가지다. 팀원에게 동기 유발을 할 수 있는 그러한 자기 자리 비우기를 하는 것은 매우 중요하다.

지금 당장 몇을 휴가를 가보라! 몇일만에 팀원들로부터 전화가 오는지 체크 해 보라.

물론 이때는 이메일, 카XXX 톡 등 메신저까지 확인하지 말라!

팀원을 위해서, 자기 자리를 비워라~!

바로 팀원을 위해서, 팀장을 위해서, 회사를 위해서!

리더는 생각해야 할 일들이 많다. 물론 결정 해야 할 일들도 많은데, 이러한 결정의 베이스는 관련된 지식과 경험이다. 경험은 실전에서 많이 접할 수 있지만, 체계적이지는 않다.

경험이 없는 리더나, 경험이 많은 리더나 관계 없이 필요한 것은 기초적인 이론들이다.

간혹 이론 없이도 협상을 굉장히 잘 하는 사람이 있다. 이러한 사람은 이론을 배우기전에 이미 자신이 습득을 한 것이기 때문이다. 그러나, 이러한 사람도 기초이론을 더 배운다면, 10억의 매출이 아니라 100억의 매출에 기뻐하게 될 것이다.

사회인 야구를 보면, 따로 배운 것도 없는데, 볼을 잘 던지는 투수나, 야수 들이 있다. 타격도 마찮가지다. 그러나, 대부분의 사회인 야구 소속인들은 몸 어딘가에 아픈 곳이 꼭 있는데, 대부분 어깨나 허리가 많다. 타구에 맞은 곳은 어떻게던 원래의 상태로 거의 돌아 간다.

왜 야구를 배운적이 없는 사람이 5할을 쳐내고, 10승을 하고, 130km 를 던질 수 있는가?

그것은 그 사람이 성장해온 과정에서 혹은 타고난 능력에서 찾아 볼 수 있다. 그러나, 기초 이론을 잘 배웠더라면, 5할 이상을 쳐내고, 10승 이상을, 130km 이상을 던질 수 있을 것이다. 설상 이보다 낮은 실력이 되더라도 부상 없이 오랫동안 야구를 할 수 있을 것이다.

이처럼, 우리 리더는 경험도 중요하지만, 이론이 매우 중요하다. 그러나, 이러한 이론은 무시하는 경향이 있다. 자신은 뭐든 잘 알고 있는 것 처럼 착각을 하는 경우가 많다는 것이다. 이것은 필자도 마찬가지겠다. 이러한 착각을 방지 할 수 있는 좋은 방법이 있다.

바로 리더이자 강사로서 활동 하는 것이다.

회사에서 각 팀장은 그 분야에서 매우 잘 아는 듯 말을 하고 자존심을, 핏대를 세운다. 그러한 팀장에게 교육, 강의를 부탁하면, 한사코 거절한다. 이유는 바쁘다 등등.. 그러면, 1년중 가장 바쁘지 않는 날 혹은 휴일날, 혹은 근무시간 외 강의를 요청하게 되었을 때 반응은 어떨까...

사람 앞에 나서는것이 두렵다. 자료를 만들 시간이 없다 등등 이유를 둘러 된다. 그러면, 정말 그럴까?

이유는 다른 곳에 있지 않을까?

해당 분야에 대해서 잘 모르기 때문이 아닐까?

강의를 하는 강사는 하루 아침에 강사가 되지 않는다. 그동안 수많은 자료와 리마인드, 다른 사람의 강의, 책, 수강생들의 질문 등을 통해서 강사로서 갖추어 가는 것이다.

리더는 자기개발을 해야 한다.

가장 좋은 방법이 팀원을 대상으로, 혹은 회사 불특정 다수를 대상으로 강의를 해 보는 것이다.

자신의 부족함을 느낄 수 있을 것이다. 이론은 현실에 근접하고자 한다. 이론을 현실과 동일한 결과가 되도록 인간이 노력하는 것은 미래의 불확실성을 해결하고자 하는 것이다.

리더의 불확실성을 해결하고자 한다면, 자기개발.... 강사로서 활동을 해 볼 것을 권하는 바이다.

팀원수가 많으면 리더십이 뛰어날까.

실제로 팀원수가 적은 팀장과 많은 팀장 사이에는 미묘한 어깨 힘주기가 있다. 목소리도 좀 달라진다. 팀원 10명인 김팀장과 1명인 이팀장 사이에서. 김팀장이 팀원들에 대한 불만을 이팀장과 말한다면. 이팀장은 듣고 있다가. 여러 조언을 하려고 하게 된다. 이때 김 팀장은 긍정적인 마인드의 오픈 마인드를 가진 사람이 아니라면 꼭 이 말을 하게 될 가능성이 높다..

이팀장은 팀원이 1명이라서 잘 모를거야.

그럼 왜 김팀장은 이팀장에게 불만을 토로 한 것인가.. 대화중에 생각 못한 미묘한 흐름이 전개 되고 있는 것이다.

그렇다면 궁금해 진다.

팀원이 많은 팀장이 더 리더십이 있는 것일까 ??

리더십은 타고 나는 것이 아니라 학습하거나 학습되어지고 표출 될 때 생겨나고 향상 되어 지는 것이다.

리더십이 뛰어난 팀장이 되려면 팀원이 아무리 많아도 정신 똑바로 차리고 비전부터 팀의 미션을 생각하며.. 인기 팀장이기 보다는 팀원 개개인의 업무의 중요성을 일깨우고 어떤 방향으로 모든 화력이 집중 되어져 가야 하는지를 단호한 어조와 카리스마로 제시 할 수 있어야 한다. 중요한 것은 공포정치와 같은 카리스마를 말하는 것이 아니다.

또한 아무리 팀원이 적거나 또는 단독 1인 팀인 경우라도 회사의 비전과 방향에 맞추어 달릴 수 있도록 팀을 우녕해 나가는 팀장이라면 인원이 적다고 햐서 리더십이 떨어지거나 하지도 않는다. 

올바른 윤리관으로 냉철하게 볼 수 있어야 한다.

앞으로 팀원이 많다고 우쭐 되거나 팀원이 적다고 움추리지 말고 자기자신의 미션을 큰 그림에서 사람들과 함께 갈 수 있도록 방향을 잡아 가는 것이 중요 하겠다.

곽거병과 술의 샘

한나라 무제 때 곽거병이라는 장군이 있엇다. 이 장군은 서역 정벌을 하러 나서게 된다. 사기가 높아 하늘을 찌를 듯 했으나, 오랜 행군으로 결국 사기가 바닦을 헤매기 시작했다.

곽거병 장군은 이를 어떻게 해야 할지 고민하고 있던차에 황제가 술을 한병 내리게 내리게 된다. 술 한병을 받은 곽거병 장군은 사기가 올라 갔으나, 문제는 병졸들에게는 못 미친다는 것에 고민에 빠졌다.

그러던중, 주변의 오아시스에 모든 병졸을 모이게 하고는,
'황제가 우리의 서역 정벌을 위해 나선 모든 장병들의 투지와 용기를 격려 하기 위해 술을 내리셨다. (곽거병 장군은 그 술을 오아시스에 부었다.) 이제 이 오아시스의 물은 황제가 내린 물이다. 이 물을 마시고, 서역을 정벌하러 가자! 나를 따르라!'

수 많은 병졸은 이에 감동을 받았고, 병사들은 사기가 충천하게 되었다.

리더의 역할이 무엇인지, 몸소 실천하였다.

혁신은 직원들의 먹고 살고의 문제다

혁신 하지 않으면 곧 당신의 회사는 문을 닫을 것이다. 혁신은 서서히 진행 되고 그것을 알아차리기 힘들다. 주변은 변해가는데 당신의 회사는 고집을 부리며 괜찮을 것이라 한다. 지금은 때가 아니라 한다. 알아 차렸을 땐 이미 서서히 점유한 그들이 선점하였을 덧이고 시장의 법칙도 이미 그들이 규정하였을 것이다. 혁신은 서서히 진행되다가 순식간에 .. 급속히 진행 된다. 이미 늦는다.

당신이 누구던 상관 없다.

성공하고 싶거나 세계 최고의 기업을 만들고 싶다면 강한 신념과 용기를 가져라. 용기가 없으면 아무것도 시작 할수 없다.

지금의 자리에 서 있지 마라. 기업에서 혁신은 선택이 아니다. 죽고 살고의 문제고 나의 직원들이 먹고 살고의 문제다.

혁신의 시각

혁신을 담당하는 사람은 절대 FM 으로 직장생활을 해서는 안된다..

물론 아침 인사도 하지말고, 하고 싶은 대로 행동하라는 것은 아니다. 기본적인 도덕은 지켜야 할 것이다.

그러나, 혁신을 담당하는 사람에게 FM 만 요구 한다면, 절대 혁신은 할 수 없다.

신제품 개발에서도 FM 만 추구하는 문화에서는 절대 새로운 아이디어가 나올 수 없다.

회사의 문화가 FM 이 중시 되는 기업이라면, 절대 30년 이상의 기업이 될 수없다.

혁신의 시각은 삐뚤어 진 시각에서 시작한다. 조직문화, 신제품, 원가절감, 비용절감, 납기, 프로세스 개선 등... 수 많은 개선과 혁신은 삐뚤어지 시각에서 시작을 하는데, 사장이 좋아하는 스타일로 혁신이 진행되기 시작하는 순간, 회사는 소통에서 직원들과 멀어지게 된다.

전화를 걸고 받는 용도가 FM 이라면, 삐뚤어진 시각으로 인터넷과 각종 PC 프로그램 어플 기능, 카메라 기능들이 추가 되어진 것은 FM 과는 반대되는 시각이라는 점이다.

무조건 FM 대로 출근을 8시까지 시키기보다는 혁신의 시각으로 볼때, 탄력 근무제가 나오는 것이다. 구글의 조직문화는 제조 업종에서는 불가능 하다. 그냥 구글은 인터넷 IT 업체라서 그렇다. 그래서 가능하다. 우리는 제조 업종이야.... 불가하다... 라고 하는 경영진 마인드라면 30년뒤에 회사의 위치가 딱 보인다.

직원들은 흩어지고, 욕심 많은 사장이라면, 3대가 먹고살 만큼 빼 놓았을 것이다. 정말 무책임한 행동이다.

나이가 들면 생각이 점점 보수적으로 변화한다. 시대에 비해서 보수적으로 변화 한다는 것이다. 즉, 예전의 시대보다는 진보적으로 변화하지만, 시대의 상황에 비해 시간의 속도가 점점 느리게 가게 되어 따라 잡지 못한다는 것이다.

그러므로 경영진을 보좌하는 사람은 이러한 점에 대해서 특히나 충언을 해야할 필요가 있지만, 실상은 그렇지 못하다는 점이 가슴이 아플 것이다.

혁신의 마인드는 절대 FM에서 생각하면 실패 한다. 그리고, 그 바탕은 긍정이 있어야 한다.

긍정적인 마인드를 바탕으로 삐뚤어지 시각이 혁신가들의 마인드가 되어야 한다.

충언을 충언으로 받아 드려주는 경영진이 있다면 정말로 혁신가들은 실패를 두려워 하지 않고 최전방에서 돌격 할 것이다.

혁신 활동 이렇게 하면 실패 한다 1

많은 경영진은 혁신을 주문하고 있지만 실패하는 경우가 많다. 그 이유는 지시 하는자와 혁신을 실행 해야 하는 자가 다르다는 것이다. 

혁신은 가장 최우선적으로 해야 하는 것이 바로 공감대다. 전쟁을 하기전에 고려해야 해야 할 것이 있는데 도천지장법이다. 이는 경영을 위해 필요로 하는 것을 의미 하기도 하지만 혁신에도 바로 적용할 수 있다.

혁신은 명분과 공감대가 형성 되어야 하는데 지시자와 수행자는 서로 다른 생각을 하고 있으니 효과적인 혁신이 될수가 없다. 

만일 성공 한다하더라도 절대 지속성은 기대하기 힘들며 무엇보다도 불만이 가득 차오를수 있다는 것이다.

혁신을 지시 해야 하는 상황이 발생 할 때는 반드시 왜 해야 하는지에 대한 필요성과 이를 통해서 직원들은 무엇을 얻을 수 있는지를 구체적으로 제시 할 수 있어야 한다.

모든 혁신의 시작은 명확하고 논리적이며 무엇을 얻을 수 있는지를 제시 하는 것에서 시작 해야 한다.

혁신에 실패하는 방법은 그냥 지시만 하는 것이다. 왜 해야 하는지를 지시 한다면 저금 덜 실패 할 것이고. 공감대를 얻는다면 평이한 수준이며. 무엇을 직원들이 얻는지를 설명 한다면 실패하려 해도 절대 실패 할 수 없다.

조직의 능력 향상을 위한 혁신 활동을 하는 방법론으로 3가지 방법이 있다.

첫번째는 하드 혁신...강압적이거나 빅 이벤트로 진행 하는 방법이다. 이 방법은 신속하게 진행 할 수 있다. 예를 들어서 회사에 어려움에 직면했을때 전직원이 매일 13시부터 1시간씩 팀내 세미너를 실시 하도록하고 위반시 해당 팀장을 엄중 문책하게 한다면 참여율은 굉장히 놓아진다. 신속하게 제도를 정착 시킬 수 있다.

그러나 부작용이 만만치 않다. 우선 지속성이 떨어 질 수 있다. 강압에 의한 제도는 지속성이 떨어진다. 회사가 위기를 이겨냈을땐 슬거머니 사라진다. 또는 사장이 바뀌면... 그리고 불평 불만이 많아진다.

두번째는 소프트 혁신....아무도 모르게 조용히 진행하는 방법이다. 이 방법은 시간이 정말 많이 걸리고 많은 공을 들여야 한다. 신속성은 떨어지지만 대신 지속성은 매우 좋으며. 불평 불만도 매우 적다.

세번째는 둘을 적절히 섞는 방법인데 중간 정도라 볼 수 있지만. 여기서 말하는 것은 상황에 따라 둘중 선택하는 방법이다.

필자는 부작용이 많을 것으로 판단 되는 경우는 두번째 방법으로 하고 그렇지 않은 경우나 사한이 급할때는 첫번째 방법을 사용한다. 

회사의 미래를 위한 장기적인 관점에서 혁신을 진행 하는 것이 매우 중요하며 각각의 혁신활동들은 유기적으로 잘 엮여야 한다.

혁신가들은 유연하지만 때로는 강해야 한다. 강하게 나가다 유연해 지는 것은 오히려 부작용이 많아져 힘든 여정이 될 수 있다.

 혁신을 하는 데 가장 중요한 것은 회사의 비전과 일치 되어야 한다는 점을 잊어서는 안된다. 성과를 만들기 위해..승진을 위한 활동은 절대 안된다. 마음을 비우고 오직 회사의 비전 달성과 직원들에게 성과를 돌려 줄 수 있는 방향으로 진행 되어야 성공 할 수 있다.

주변에서는 자신의 성과만을 위한 혁신활동을 하는 경우가 있는데 이는 절대로 해서는 안되며 회사도 이런자에게는 장기적으로 혁신활동을 맡겨서는 안된다.